【读书笔记】《华为崛起》

华为崛起任正非的商业哲学与战略智慧结合《华为崛起》《华为访谈录》《任正非内部讲话》等多本书籍资料。一、草根起步从代理商到自主研发1987年前后1987年年过43岁的任正非南下深圳。他出身铁道兵研究所曾任副所长有发明专利、获过国家科技进步奖是个爱读书、善思考的人。因大裁军转业后被骗走货款遭国企辞退无奈之下创业。望着墙上中华有为四字他给公司起名华为。起点业务进口交换机代理但任正非心怀异志——从贸易走向自主研发。彼时华为面对的是朗讯、思科、爱立信、摩托罗拉、西门子等外资巨头这些企业提前发育多年产品遥遥领先国内电信局甚至不敢采购国货。破局之道以客户为中心华为形成了第一个核心价值观以客户为中心。农村电网不稳定容易烧机器华为专门设计稳压器现场演示优势外资产品需恒温空调房华为产品塞进楼梯间照样运行华为产品手册承诺凡购买华为产品可无条件退货退货客人与购买客人一样受欢迎外资工程师几个月换一次维修要等两个月华为工程师随叫随到体验感拉满。“市场上的需求就是命令公司的一切行为都要以客户满意度作为评价依据。”——任正非从农村包围城市华为凭真诚服务逐渐打开局面。二、高速成长利益绑定的金融密码1992—2001年成立后8年华为年均增速超过100%1996年产值25亿元1997年产值60亿元员工3100人其中40%从事研发2001年销售额达220亿元位居全国电子百强首位。对外利益共享的合作机制从1992年起华为与各地邮电系统组建合资公司推动邮电职工入股。华为获得资金搞研发产品销售后为合资公司支付高股息。邮电系统的人用自己的钱在自己的地盘做自己的买卖自然全力以赴。结果爱立信在黑龙江只派三四人华为常年驻守200人寸土必争。外资陷入人民战争的汪洋大海。对内财散人聚的人才策略高薪吸引人才1996年入职三年的大学生月薪8000元是上海交大校长工资的两倍深圳平均工资的8倍员工持股计划员工按规则购买华为股票享受分红离职时按规定卖回让后来者有空间入股强力利益捆绑奖金4万配套股票8万员工需贷款认购将个人命运与公司深度绑定。“华为一旦破产所有华为人将一无所有。”老员工吕克回忆98年被连降两级若没有股票捆绑早就走人了正因利益相连才能委曲求全理解大局。三、凛冬求生至暗时刻的三件棉袄2001—2004年三重危机同时袭来互联网泡沫破灭全球通信行业入冬北电、爱立信裁员数万华为收入下滑战略误判3G时代押注GSM错过手机终端、小灵通、CDMA三大风口无线业务长期亏损思科专利战美国思科趁势发起全球封杀意图将华为彻底打压出局。任正非曾考虑将华为卖给摩托罗拉但对方看不上华为被迫背水一战。他回忆那段岁月“02年公司差点崩溃有半年时间都是噩梦梦醒的时候常常哭。”他还承受着高血压、糖尿病、癌症两次手术的病痛以及父母相继意外去世的心碎。度过寒冬的三件事第一居安思危储备现金早在繁荣期任正非就预言物极必反“没有预见没有预防就会冻死。棉袄是什么就是现金流。”华为出售华为电器获得7.5亿美元现金——这件大棉袄救了命。第二战略定力持续研发2G错过了华为没有喘息直接在3G展开更大规模研发每年近10亿投入坚持七八年收不回成本也不停。“我们只抓战略机遇不在非战略的机会点上消耗战略力量。”2002年低谷期华为逆向收购美国破产小公司用400万美元拿下一家濒临崩溃的技术公司在长距离光传输技术上跃居世界第一后来增值超百倍。第三出海求生农村包围城市2.0华为转战非洲、亚洲、欧洲等新兴市场在国际巨头忽略的低价值区域艰苦耕耘牙买加工程师开车进黑帮地盘测试信号飙车逃生车辆中弹俄罗斯开拓4年拿下首个订单金额38美元金融危机时友商撤离华为坚守后来俄罗斯销售一度占海外收入的三分之一非洲工程师在戈壁、湖泊、战乱地区建网一个月患四次疟疾在大漠立石为念。“雄赳赳气昂昂跨过太平洋……胜则举杯相庆败则拼死相救。”——任正非送别出征大会激励机制同步跟上海外员工奖金是国内同等职位的3至5倍主动申请出海是干部选拔的重要标准。四、思想进化从军事逻辑到开放哲学前半生的磨难底色任正非出身贫寒家中9口人严格分餐高考前母亲悄悄塞给他一小块玉米饼他才得以安心应试。父亲因路边小摊饮料引发感染去世母亲被汽车撞伤抢救无效他都在国外访问途中未能相见。“我一生无愧于祖国、无愧于事业唯一有愧的是对不起父母。”思想的蜕变早期华为以军事理论为指引“农村包围城市”“狭路相逢勇者胜”自上而下、执行力强。但一旦领导判断失误代价惨重。经历至暗时刻后任正非大量阅读反思世界观发生根本转变。他的讲话中军事用语减少开始出现开放、妥协、灰度、耗散、熵减、反脆弱、创造性毁灭他认识到企业和生物、经济社会都是不同尺度的耗散结构——流水不腐要做开放系统让人才、资源、信息流动起来。妥协的智慧2004年华为推行轮值主席制度后演变为轮值CEO制度8位高管每半年轮流执政。这一看似奇特的安排消弭了内部山头每位轮值者必须为全局负责自然会主动化解派系矛盾。“妥协不是放弃原则而是以退为进通过适当的交换确保目标的实现。”让听得见炮火的人做决策2009年任正非发表著名讲话“后台和管理部门是为了满足前线作战需要设置的不是越多越好越大越好。谁来呼唤炮火应该让听得见炮声的人做决策。”华为在北非推行铁三角模式客户经理、解决方案专家、交付专家组成一线作战单元前线拥有呼唤资源的权力拥兵自重的机关文化就此打破。五、全球化与多元化新增长曲线2005年后2005年海外收入占比超过50%欧洲33个国家设立研发中心员工超1万名2010年决定打入消费者业务做中高端手机荣耀、华为品牌2018年消费者业务收入达3500亿元占华为总收入一半。好企业的标志能在一个赛道成功还能在新赛道继续成功。六、备胎转正反脆弱的战略预备2019年美国全面封锁华为——供应链、操作系统、下游市场无一幸免。然而华为早有准备2004年启动备胎计划预防天灾人祸的技术储备2012实验室同时推进5G、芯片、光传输、AI等12个前沿领域自主研发不以短期利润为考核标准麒麟芯片、鸿蒙系统多年积累一朝转正。“诺亚的原则不是预测风暴而是建造方舟。”结果2024年华为手机从跌出中国前五重回第一问界汽车打破奔驰、宝马、奥迪在中国高端市场的垄断云业务、AI服务器、5G基站、数字能源全面开花收入突破千亿。七、研发哲学压强原则与主航道战略华为研发投入长年占收入的20%是苹果公司的三倍。2024年平均每天研发投入6亿元。投入结构30%用于基础研究不考核成果70%用于产品研发严格考核。压强原则集中力量在关键点突破取得技术和市场领先利润再投研发形成正循环。主航道战略“信息产业全世界只有一个标准可以留到最后只有一匹最厉害的狼可以把这个吃下去。我们只有把目标瞄准世界最强竞争对手不断靠拢并伺机超越才能生存。”华为在5G上10年累计研发投入接近1万亿最终成为全球5G领导企业持有全球20%专利为200多个运营商部署了5G网络用户超7亿。八、管理哲学连接人与组织的胶水任正非自述“我不懂技术也不懂管理也不懂财务。我手里就提着一桶浆糊——这连接人与组织的胶水本质上就是哲学。”华为管理体系的核心意象像一条龙——无论如何舞动内部各关节的关系永远不变。龙头是以客户为中心不断追寻客户需求龙身是以奋斗者为本的有机组织开放自检充满活力。对人的哲学一个人来到这个世界不是为了克服缺点而是为了发挥强项碳元素平行排列是松软石墨三角形排列是坚硬金刚石——人才配置的结构决定战斗力。九、华为五大法宝与文化精髓走向成功的五大法宝法宝内涵业务聚焦主航道压强原则利出一孔技术领先高强度研发敢于进入无人区艰苦奋斗芭蕾脚精神痛并快乐着自我批判不断反思进化拒绝固化利益均沾财散人聚价值创造与价值分享并重华为文化的精髓开放、妥协、灰度、熵减开放吸取宇宙能量“从一杯咖啡中吸取宇宙的能量”妥协明智的交换以退为进灰度接受混沌与不确定多路径冗余熵减保持流动对抗组织老化。十、尾声茫茫黑暗中燃烧的心2021年1月华为遭受美国全面封锁最危难时刻任正非签发内部讲话“克劳赛维茨在《战争论》中说什么叫领袖要在茫茫的黑暗中把自己的心拿出来燃烧发出生命的微光带领队伍走向胜利。”“我们正处于一个伟大的时代又遭遇了百年未有的风暴打击……当我们清醒过来要像海燕一样迎着雷电迎着暴风雨嘶叫着飞翔朝着一丝亮光用尽全身力量搏击奋斗前进再奋斗再前进嘶喊着胜利。”结语读华为是在培养商业审美华为的故事不是一个简单的成功颂歌而是一部关于如何在极端困境中做决策的教科书。读懂华为是在理解真正以客户为中心的企业长期一定创造更大价值利益机制的设计比口号更能激活人性战略定力意味着敢于在看不到回报时持续投入开放与灰度是应对不确定世界最有效的姿态反脆弱的预备是在繁荣时就开始建造的方舟。知识就是力量别人不学你要学不要随大流。——任正非之父要把每天最好的时间卖给自己。